La Clinique Saint-Luc de Bouge vient de rédiger son plan stratégique 2025-2030 de façon collaborative, en impliquant l’ensemble de son personnel ainsi que des experts extérieurs. Une première dans le secteur hospitalier belge.

Adrien Dufour, directeur général, et Éric Deflandre, directeur médical, résument ce plan stratégique 2025-2030 en un seul mot : harmonie. Et de décliner les huit axes qui s’y retrouvent : humanisme, accessibilité, reconnaissance, modernité, optimisation, neutralité environnementale, interconnexion, partenariats et engagement. Ces différents axes doivent se concrétiser en objectifs et en actions. Par exemple, l’axe qui prône l’accessibilité vise à « garantir l’accès aux soins pour tous ; renforcer l’interdisciplinarité et la coordination, et impliquer activement les patients et les aidants proches ». Des objectifs ont été définis : parts de marché renforcées, pôles de référence, soins accessibles à tous, parcours patients fluides et temps d’accès aux consultations réduits. Des exemples d’actions précis découlent de ces objectifs : consultations excentrées, virage ambulatoire, partenariats avec la première ligne, clinique « Bien vieillir » et ateliers de prévention.
Il en va de même pour les autres axes, qui sont développés en objectifs et en actions.

Trois piliers
Des dépliants et posters reprennent de façon graphique le plan stratégique pour que chaque membre du personnel puisse se l’approprier et le développer. On y retrouve également la mission, la vision, les valeurs et les trois piliers de l’institution : la transformation territoriale et environnementale, la modernisation globale et l’excellence opérationnelle.
« Créer ce plan stratégique a été une aventure collective. En novembre 2023, l’idée du comité de direction était de se poser des questions sur les enjeux fondamentaux à relever pour les hôpitaux et pour notre clinique », explique Adrien Dufour.

« Notre approche, validée par le conseil d’administration, se voulait la plus collaborative possible. Nous avons organisé quatre soirées stratégiques où nous avons invité des orateurs extérieurs, qui devaient ouvrir l'horizon au maximum. À l'issue de chaque soirée, on posait des questions à chaud : qu’avez-vous retenu de l'exposé ? Comment cette soirée va-t-elle influencer votre vision d’un plan stratégique à cinq ans ? Quelles sont les actions concrètes à identifier ? Que peut-on mettre en place ? »
Parmi les participants figuraient des membres du conseil d’administration, du conseil médical, du collège des médecins-chefs, du collège des jeunes médecins, des responsables d'équipes institutionnelles, des patients partenaires, des médecins généralistes…

La volonté était vraiment de recueillir les avis de la façon la plus large possible, avec une seule consigne : rêver grand.
En parallèle, des questionnaires ont été adressés au personnel pour leur demander de décrire leur vision de l’hôpital, ses forces et ses faiblesses, les valeurs auxquelles ils adhèrent, et comment celles-ci sont véhiculées dans l'institution.
Un cabinet de consultance a également réalisé une analyse des parts de marché médicales de l’hôpital, de ses positionnements médicaux en interne et dans le bassin namurois… Après agrégation de toutes ces données, 80 pistes d’actions potentielles ont été dégagées. « Il y a eu ensuite tout un travail de réalignement, de sélection et de pondération, pour arriver début novembre 2024 à une proposition de valeurs visant à caractériser la Clinique de Bouge comme un hôpital humain, innovant, durable, ancré dans l'excellence et dans la collaboration. »
Au premier trimestre 2025, le plan stratégique, finalisé en décembre 2024, a été présenté, lors de plusieurs séances d’information, à près de 700 membres de l’institution.

Forte implication du corps médical
L’implication du corps médical a été remarquable dans le processus d’élaboration du plan stratégique. « Depuis 20 ans que je travaille dans cet hôpital, les médecins n'ont jamais vraiment été attirés par les plans stratégiques. Les médecins suivent leurs guides de pratique, mais ne s'intéressent pas du tout à la macroéconomie de l'hôpital », constate Éric Deflandre, directeur médical. « La dynamique a changé. Notre démarche a capté de nombreux médecins, avec un taux de participation d’au moins 50 %. Il est important de poursuivre l'exercice stratégique pendant les cinq prochaines années pour que l'effet d'annonce du départ se traduise dans les faits et dans la pratique. »
Le directeur médical estime qu’il est d’autant plus facile pour les médecins d’adhérer à ce plan stratégique qu’il a été élaboré par l’ensemble de l’hôpital. « C’est mieux que de devoir suivre un plan stratégique qui aurait été écrit par des consultants. Il serait moins pratique ou moins en phase avec l'ADN de la clinique. Finalement, cette démarche collaborative a beaucoup de sens. »
Et d’ajouter que le conseil médical, le collège des médecins-chefs et le comité des jeunes médecins (moins de 40 ans, NDLR) soutiennent le projet depuis le début.

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